Nem az a baj, hogy sok a meeting. Az a baj, hogy helyettesítünk vele dolgokat. A legtöbb szervezet nem azért küzd túlterhelt naptárral, mert túl sok a feladat, hanem mert a meeting vált a gondolkodás, a döntéshozás, a kommunikáció és a dokumentáció alapértelmezett helyévé. Ha valami nem egyértelmű, megbeszéljük. Ha dönteni kellene, megbeszéljük. Ha nem tudjuk, hogyan állunk, újra megbeszéljük. Így a meeting lassan nem együttműködés, hanem a munka pótléka lesz — ideiglenes tárolóhely minden meg nem oldott problémának. A cél nem a meetingek kiirtása, hanem az, hogy visszakapják a szerepüket: a döntés és közös egyeztetés helyszínét, nem pedig azt, hogy ott születik meg maga a gondolkodás.
Amikor mindenki ott kezdi el érteni a problémát, már késő
A rossz meetingek valójában nem rosszul levezetett beszélgetések, hanem előkészítetlen helyzetek. Ha a résztvevők a megbeszélésen találkoznak először a témával, akkor a meeting az információszerzés, a gondolkodás és a döntés tere egyszerre lesz — és erre kevés az emberi kapacitás. Mindenki próbál egyszerre véleményt formálni, értelmezni és döntést erőltetni, miközben valójában még azt sem tudni, pontosan mi a kérdés. Ilyenkor a meeting nem időpazarlás, hanem rossz idősík: túl korán kerül a téma élő beszélgetésbe.
A jó meeting először papíron történik. Előzetes leírásban, ahol valaki összefoglalja a helyzetet, a lehetőségeket, a döntési pontokat és javaslatot tesz. A beszélgetés így nem információgyűjtés, hanem döntés-előkészítés utolsó lépése lesz — sokkal rövidebb, koncentráltabb, és végeredménnyel záródik, nem újabb kérdésekkel.
Az írás nem adminisztráció, hanem gondolkodási felület
Az emberek gyakran azért futnak meetingekbe, mert úgy érzik, ott „haladnak”. A valóságban a gondolkodás nem egy 45 perces Zoom-hívásban történik, hanem akkor, amikor időt szánunk arra, hogy strukturáltan megfogalmazzuk, mit akarunk. Az egy-két oldalas összefoglaló noha adminisztratív kényszernek tűnhet, de inkább gondolkodás letéteményese. Amikor a probléma először leírásban létezik, nem beszélgetésként, akkor elválik, mi a valós kérdés és mi csak zaj.
Egy ilyen dokumentum teljesen más típusú megbeszélésekhez vezet. A kérdés már nem az, hogy „mit gondolunk?”, hanem az, hogy „ezek közül melyiket választjuk, és ki viszi tovább?”. A meeting így nem gondolkodási tér, hanem döntési tér lesz, és a kettő szétválasztása drasztikusan csökkenti az értekezletek számát.
Nem minden együttműködés szinkron, sőt, a legtöbb nem az…
Sok meeting azért jön létre, mert félünk attól, hogy aszinkron kommunikációval lassabbak leszünk. Valójában a fordítottja igaz: az egymásra várás és az élő beszélgetés kényszere teszi lassúvá a folyamatokat. A jól szervezett csapatoknál a legtöbb együttműködés írásban, projektfelületen, kommentekben történik, ahol mindenki akkor szól hozzá, amikor éppen ér rá — és nem akkor, amikor mindenkit ugyanabban az időpontban össze lehet húzni egy virtuális szobába.
A meeting nem kommunikáció, hanem eszköz. Akkor kell, ha több embernek egyszerre kell döntést hozni. Amikor csak státuszt osztunk meg, információt közlünk, vagy ötletet gyűjtünk, általában sokkal gyorsabb, ha nem időponthoz kötjük.
A kevesebb meeting kulturális döntés, nem trükk
Sok vállalatnál a meeting státuszszimbólum: aki sokat egyeztet, annak fontos dolga van. A „vezetők naptára” különösen hajlamos erre. Ez azonban téves visszacsatolás: a sok meeting nem azt jelzi, hogy fontos vagy, hanem hogy a rendszer még nem tud nélküled működni. Ha egy csapat akkor is halad, amikor nem vagy ott, az nem kontrollvesztés, hanem kompetencia.
A meetingek számának csökkentése tehát nem technikai kérdés, hanem döntés arról, hogyan definiáljuk a közös munkát. Lehet, hogy kevesebb megbeszélés lesz, de több felelősség, több írás, több előkészítés és több csendes gondolkodás. A kérdés nem az, hogyan lesz kevesebb meeting, hanem hogy hogyan lesz több értelmes munka.
A cél nem a meetingek felezése: az csak mellékhatás
Ha a szervezet átalakítja, hol születik a gondolkodás, hol történik a dokumentáció, hogyan zajlik a döntés és mikor van szükség élő beszélgetésre, a meetingek száma magától zuhan le. Kevesebb lesz, de nagyobb súlyú. Rövidebbek, de érdemibb döntésekkel zárulnak. Nem lesz szükség „üljünk össze, csak hogy megnézzük, hol tartunk” típusú egyeztetésekre, mert a haladás nyomon követhető lesz anélkül is, hogy beszélni kellene róla.
A kérdés végül már nem az lesz, hogy „mennyi meetingünk van?”, hanem hogy „van-e értelme annak, amit csinálunk?”. És ha erre a válasz igen, akkor mindegy, hogy a hét során kettő vagy tíz megbeszélés szerepel a naptárban — a rendszer működik.