Vannak területek, ahol az eredmény magától értetődő: bevétel, konverzió, kiadott anyagok, lezárt feladatok. És vannak azok a helyzetek, ahol a jó teljesítmény nem egy Excel-cellában jelenik meg. Egy csapat összhangja, egy kreatív folyamat minősége, egy mentorálás hatása, egy ügyfél-elégedettség javulása, vagy akár egy kulturális változás nem mérhető egyetlen mutatóval. Ettől függetlenül az embereknek szükségük van arra, hogy tudják: amit csinálnak, működik.
Az ilyen területek legnagyobb kihívása, hogy a siker nem lineáris. Sokszor olyan folyamatokból áll össze, amelyek önmagukban alig látszanak, együtt viszont nagyon erős eredményt adnak. A mérés célja ilyenkor nem az, hogy leegyszerűsítsen, hanem hogy láthatóvá tegye azt, ami máskülönben láthatatlan maradna.
Amikor a munka „láthatatlan”, az eredmény időben mutatkozik meg
Egy mentorálás, egy vezetői támogatás vagy egy hosszabb távú tudásmegosztás hatása nem könyvelhető le azonnal. A fejlődés kis lépéseken keresztül jelenik meg. Ha ezeket a lépéseket nem figyeli valaki rendszeresen, olyan, mintha nem is történnének. Ilyenkor működik jól a fejlődési napló vagy a visszatérő, rövid helyzetértékelés.
Egy kommunikációs tanácsadó például ritkán tudja egy beszélgetés után megmondani, hogy a munkája mekkora hatást ért el. Pár hónap múlva viszont már látszik, hogy az ügyfél hogyan tárgyal, hogyan kommunikál a csapatával, mennyire magabiztos bizonyos helyzetekben.
Az ilyen típusú eredményeknél az a legfontosabb kérdés: miben változott meg az ember működése? Milyen helyzetekben reagál másképp? Hol jelent meg új rutin, szokás vagy felismerés? A fejlődés ezekben rajzolódik ki.
A minőséget nem számok adják – hanem összehasonlítható állapotok
Egy kreatív projekt, egy kampány vagy egy új ötlet sosincs teljesen kész. Éppen ezért nehéz mérni. A mérés kulcsa itt a két állapot között van: hogyan indult, és mi lett belőle. Ha valaki csak a végeredményt nézi, könnyen alábecsüli a fejlődést. Ha viszont dokumentálja az indulási pontot, a célokat és a kész változatot, akkor a kontraszt egyértelművé válik.
Egy márkaépítési folyamatban például sokszor nincs egyetlen mérőszám, ami megmondja, hogy „jobb lett-e” a márka. De összehasonlítható az üzenetek tisztasága, a vizuális következetesség, a reakciók érthetősége vagy az, mennyivel könnyebb ma elmondani, mivel foglalkozik a cég. Ezek mind mérhetőek — csak nem sorszámmal, hanem állapotok összevetésével.
A kapcsolatépítés eredménye látszólag semmi, valójában minden
Egy kapcsolatépítési folyamatot lehetetlen darabra mérni. A legtöbb hasznos kapcsolat nem ott válik értékessé, ahol születik, hanem hónapokkal később. Ilyenkor működik jól az úgynevezett „kapcsolati aktivitás ritmusa”: milyen gyakran beszél valaki másokkal, milyen típusú témák jönnek elő, és mennyire lett természetes a helyzetek kezelése.
Egy olyan ember, aki éveken át passzívan volt jelen, majd fél év alatt megtanul jól kérdezni, előadást szervezni vagy tárgyalásokat nyitni, hatalmas lépést tesz. A mérés nem kapcsolat-szám, hanem működésbeli változás: nagyobb bátorság, tisztább kommunikáció, több közös pont.
Egy kapcsolat minősége ritkán a mennyiségtől függ. Inkább attól, hogy a felek között milyen típusú mozgás jön létre: válaszidő, figyelem, együttműködési hajlandóság, későbbi megkeresések. Ezek mind reális, jól értelmezhető eredmények.
A csapatdinamika akkor kezd mérhetővé válni, amikor ismétlés jön létre
Egy csapat működését akkor lehet jól mérni, amikor megjelennek a visszatérő minták. Egy vitánál például nem az a jel, hogy van-e feszültség. Inkább az, hogy mennyi idő alatt rendeződik.
Egy projektcsapatnál mérhető, hogy mennyivel kevesebb időt vesz igénybe egy egyeztetés, mennyivel világosabbak a feladatok, mennyivel kevesebb a félreértés. Nem pontszámok, hanem idők, reakciók, visszatérő helyzetek. Ilyenkor a fejlődés kevésbé látványos, mégis nagyon erős: a csapat egyre kevesebb energiát veszít el működés közben.
A csapatdinamika minősége nem a teljesítménytáblázatból derül ki, inkább abból, mennyivel könnyebben jutnak eredményre ugyanazokban a helyzetekben.
Azokban a helyzetekben, ahol nehéz mérni a haladást, az ember hajlamos azt hinni, hogy nincs is eredmény. Pedig ilyenkor csak más típusú működést kell figyelni: fejlődési irányokat, rutinokat, állapotváltozásokat, viselkedésmintákat. A lényeg sosem egyetlen mutató. Inkább több pici bizonyíték, amelyek együtt rajzolják ki a haladást.
Az eredmény ott kezdődik, ahol a működés megváltozik. A szám csak akkor kell, amikor a folyamat önmagában láthatatlan lenne. A többit a különbség mutatja meg.